Private equity inwestuje w turystykę: Strategie, wpływ i wyzwania

Strategiczne lokowanie kapitału przekształca krajobraz podróży i turystyki, a firmy private equity (PE) identyfikują znaczące możliwości w sektorze wykazującym silne ożywienie i ewoluujące wymagania konsumentów. Po okresie zakłóceń, branża obserwuje odnowione zaufanie inwestorów, napędzane zbiegiem pozytywnych czynników, które sprawiają, że aktywa związane z podróżami stają się coraz bardziej atrakcyjne.

Czynniki napędzające zainteresowanie Private Equity

Znaczący wzrost aktywności PE w sektorze turystycznym oznacza odejście od ery pandemii. Podczas tamtego spowolnienia wiele firm nabywało niedowartościowane aktywa, przewidując przyszły potencjał inwestycyjny. Teraz, gdy popyt na podróże gwałtownie rośnie, szczególnie dzięki ożywieniu w destynacjach Azji i Pacyfiku oraz silnym rynkom źródłowym, potencjał ten jest realizowany. Dane wskazują na znaczny napływ inwestycji; na przykład w samym drugim kwartale 2024 r. w europejskim sektorze turystyki i wypoczynku miało miejsce czternaście transakcji PE o wartości około 822,9 mln USD (724,4 mln EUR), według danych GlobalData.

Trend ten opiera się na kilku kluczowych czynnikach:

• Odbicie po pandemii i dostępność kapitału: Ożywienie popytu na podróże zbiega się w czasie z tym, że firmy PE posiadają znaczący, niewykorzystany kapitał, często określany jako “suchy proch”. Kapitał ten aktywnie poszukuje inwestycji w sektory w fazie odbudowy, takie jak hotelarstwo i biura podróży.
• Korzystne czynniki demograficzne: Zbliżająca się emerytura zamożnych przedstawicieli pokolenia wyżu demograficznego sugeruje potencjalny wzrost przyszłego popytu na podróże, zwłaszcza na wypoczynek.
• Ograniczenia podaży: Budowa nowych hoteli w atrakcyjnych lokalizacjach jest coraz droższa ze względu na koszty gruntu, regulacje i inflację. Ten niedobór sprawia, że nabywanie i modernizacja istniejących nieruchomości staje się bardziej atrakcyjną strategią. Jak zauważa dr René-Ojas Woltering z EHL Hospitality Business School, firmy PE często wykorzystują takie “zakłócenia rynkowe”.
• Ewoluujące preferencje konsumentów: Zauważalne przesunięcie wydatków w stronę doświadczeń, w tym podróży luksusowych i wellness, zamiast dóbr luksusowych, otwiera nowe możliwości inwestycyjne dla PE. Często wiąże się to z finansowaniem modernizacji mających na celu sprostanie oczekiwaniom współczesnych podróżnych. Wzrost popularności niszowych destynacji również wymaga inwestycji w infrastrukturę noclegową.

Kluczowym przykładem niedawnej dużej aktywności PE jest przejęcie przez Ares Management Corporation i EQ Group portfela hoteli Landsec w Wielkiej Brytanii za około 400 mln funtów (466,7 mln EUR).

Powszechne strategie inwestycyjne

Firmy PE często stosują specyficzne strategie w sektorze turystycznym. Andrew Keller, dyrektor w Stax Consulting, podkreśla, że aktywność PE stanowiła około 40% transakcji fuzji i przejęć (M&A) w brytyjskim sektorze turystycznym w 2024 r., ze szczególnym uwzględnieniem firm technologicznych i oferujących podróże oparte na doświadczeniach. Powszechnym podejściem jest strategia “kup i buduj” (buy-and-build), w ramach której firmy nabywają platformę biznesową, a następnie dokonują mniejszych, “uzupełniających” przejęć, aby szybko osiągnąć skalę i udział w rynku.

Transformacyjny wpływ Private Equity

Zaangażowanie private equity zazwyczaj prowadzi do znaczących zmian w przejętych firmach turystycznych, mających na celu zwiększenie rentowności przed ostateczną sprzedażą. Transformacje te często obejmują zarówno usprawnienia operacyjne, jak i strategiczne repozycjonowanie.

Firmy PE wnoszą kluczowy kapitał i wiedzę operacyjną, zasoby często niedostępne dla mniejszych lub rodzinnych przedsiębiorstw. Zmiany mogą obejmować od niewielkich renowacji po całkowitą restrukturyzację. Powszechne inicjatywy obejmują:

• Usprawnianie wewnętrznych systemów i procesów.
• Wdrażanie nowoczesnych technologii, takich jak narzędzia do dynamicznego ustalania cen i zaktualizowane platformy rezerwacyjne.
• Powoływanie nowego kierownictwa w celu usprawnienia realizacji.
• Skupienie się na segmentach o wysokiej marży, takich jak podróże luksusowe, oparte na doświadczeniach lub grupowe.
• Sprzedaż nierentownych aktywów lub działów.
• Refinansowanie zadłużenia w celu poprawy przepływów pieniężnych.
• Rozszerzanie kanałów dystrybucji, potencjalnie z integracją zaawansowanych narzędzi AI.
• Standaryzacja usług we wszystkich obiektach w celu zwiększenia efektywności kosztowej.

Czasami inwestycja ma specyficzny cel. Graham Miller ze szkoły biznesowej Nova School of Business & Economics wskazuje, że inwestycja Genairgy (powiązanej z Decathlonem) w Intrepid Travel ma na celu wspieranie rozwoju jako firmy opartej na pozytywnym wpływie (impact-led), promującej odpowiedzialne podróżowanie.

Pokonywanie nieodłącznych wyzwań

Chociaż inwestycje PE mogą dostarczyć kluczowych zasobów, proces ten nie jest pozbawiony trudności zarówno dla inwestorów, jak i przejętych firm.

Firmy PE są znane z wyznaczania ambitnych celów wydajnościowych. Głównym wyzwaniem jest zrównoważenie niezbędnych środków redukcji kosztów z koniecznością utrzymania wysokiej jakości usług – kluczowego aspektu branży hotelarskiej. Agresywne cięcia kosztów niosą ryzyko pogorszenia doświadczeń klienta i reputacji marki.

Inne znaczące przeszkody to:

• Nieprzewidywalność rynku: Zmienna popyt, zmieniające się wzorce rezerwacji oraz wstrząsy makroekonomiczne, takie jak wydarzenia geopolityczne, komplikują prognozowanie finansowe i wycenę aktywów.
• Środowisko regulacyjne: Nawigacja w złożonych przepisach, w tym dotyczących planowania przestrzennego, pozwoleń na budowę i ochrony zabytków, zwłaszcza w Europie, może powodować opóźnienia i zwiększać koszty renowacji lub działań repozycjonujących.
• Kapitał ludzki: Po pandemii wiele rynków hotelarskich zmaga się z niedoborami siły roboczej, co utrudnia rekrutację i utrzymanie pracowników. Wprowadzanie środków zwiększających efektywność może również napotkać opór ze strony istniejącego personelu lub związków zawodowych.
• Zgodność strategiczna: Zapewnienie zgodności między celami firmy PE (często skoncentrowanymi na średnioterminowym wyjściu z inwestycji) a wizją pierwotnych właścicieli lub zarządzających jest kluczowe, ale może być wyzwaniem. Konflikty mogą pojawić się w kwestiach tożsamości marki, kierunku strategicznego oraz krótkoterminowej rentowności w porównaniu z długoterminową stabilnością.
• Trudności finansowe: Wysokie stopy procentowe mogą zwiększyć koszty finansowania, potencjalnie wpływając na zwroty z inwestycji, zawieranie transakcji i opcje refinansowania, chociaż mogą również stwarzać możliwości przejęcia aktywów w trudnej sytuacji.

Skuteczne radzenie sobie z tymi złożonościami wymaga starannego planowania, wiedzy operacyjnej i efektywnej komunikacji między firmą PE a przejętym przedsiębiorstwem turystycznym.